Application du CARHS dans la province nord-est du Kenya

Contexte et défis rencontrés par le personnel de santé

En novembre 2007, l’USAID et le ministère de la santé (MS) kenyan ont demandé une évaluation des effectifs sanitaires dans la province nord-est (PNE) du Kenya en prévision de l’extension, à grande échelle, des services de lutte contre le VIH/SIDA et d’autres services de santé. Avec 1,3 million d’habitants répartis sur un bloc continental comprenant 20% du pays, la population de la province demeure clairsemée. Les principales activités économiques sont le pastoralisme et l’élevage. Par ailleurs, les ménages comptent en moyenne huit membres et 44% de la population vit avec moins d’un dollar par personne et par jour.

L’étude démographique et sanitaire menée au Kenya en 2003 et d’autres données récentes montrent que les indicateurs sanitaires pour la province sont bien en deçà de la moyenne nationale. En dépit d’une mortalité maternelle de 1000/100 000 (contre 414/100 000 au niveau national), il n’y a qu’un obstétricien sur l’ensemble de la province en plus d’un médecin et de deux chirurgiens. Les services de santé sont principalement dispensés par des cliniciens, des infirmières et des agents de santé publique, mais ces prestataires sont tellement peu nombreux et tellement dispersés à travers cette zone gigantesque que bon nombre de régions ne bénéficient d’aucune couverture. Par exemple, seuls 30% des postes créés dans le district de Madera sont occupés. Dans l’ensemble, 32% des centres de santé sont fermés à cause de la pénurie d’effectifs. Pour remédier à cet état d’urgence, les donateurs soutiennent le placement de 44% du personnel de santé existant.

Application du CARHS : Méthodologie et processus

Le but de l’application du cadre d’action des RHS était d’identifier des stratégies qui permettraient d’atteindre un nombre adéquat de prestataires de santé qualifiés, motivés et répartis de manière équitable. Le processus s’est décliné en quatre phases : (1) un accord de leadership au niveau du pays, (2) une préparation au travail, (3) une analyse situationnelle et un travail de planification et de (4) mise en œuvre.

Une réunion préparatoire s’est tenue (phase 2) afin d’identifier les acteurs-clés, de collecter les données existantes concernant les effectifs sanitaires, de s’accorder sur le cahier des charges et les objectifs y figurant, et de planifier la première réunion des différentes parties prenantes. Des informations conséquentes ont pu être obtenues sur les stratégies en ressources humaines ayant déjà été mises à l’épreuve, celles ayant porté leurs fruits et les autres, ainsi que celles que les parties prenantes envisagent comme prioritaires pour les effectifs sanitaires.

L’analyse situationnelle a été menée par une équipe de deux consultants internationaux en RH et de trois responsables sanitaires locaux ayant fait part de leurs connaissances approfondies et ayant appuyé la mise en œuvre du plan d’action ayant résulté de cette analyse. L’équipe a identifié les défis fondamentaux suivants à travers les six champs d’action du CARHS :

Systèmes de gestion : 70% des effectifs sanitaires sont issus de l’extérieur de la province.

Politique : Manque de recrutement décentralisé et de politiques de déploiement

Education : Capacité locale limitée pour former les prestataires

Partenariat : Faiblesses des liens unissant les communautés, les partenaires et le gouvernement

Leadership : Dépendance envers des responsables sanitaires jeunes et pour la plupart inexpérimentés en raison du fort taux de rotation au sein des effectifs.

Sur la base de ces résultats, huit interventions ont été préconisées en vue d’une intervention immédiate:

1. Etablissement d’unités de gestion des ressources humaines (GRH) opérationnelles au niveau des provinces et des districts

2. Institution d’un programme de développement du leadership à tous les niveaux

3. Recrutement local et introduction de mesures d’incitation réalistes

4. Pression auprès du MS et des partenaires pour engager des effectifs supplémentaires

5. Investissement dans l’hébergement et les équipements afférents

6. Augmentation de l’acceptation des étudiants locaux au sein des instituts de formation

7. Mise en place de services obstétricaux dans les structures liées aux cliniques mobiles

8. Mobilisation de ressources pour soutenir les programmes et les initiatives en RHS.

Principaux résultats

Le soutien de la directrice des RH du MS à Nairobi s’est avéré crucial dans l’atteinte de résultats de premier ordre tels que la réforme politique nécessaire à la décentralisation du recrutement du personnel et au déploiement vers la province du nord-est. Hélas, à la suite des élections qui se sont tenues plus tard cette année-là au Kenya, cette personne a été transférée et la réforme politique s’en est trouvée ralentie. Néanmoins, le plan d’action pour la province est désormais incorporé à la stratégie nationale en RH et le groupe de leadership continue de défendre bec et ongle la mise en œuvre du plan. La forte présence du projet d’assistance intégré en matière de population, de santé et de lutte contre le SIDA (APHIA II) dans la province, en vue de soutenir ce groupe et de plaider en faveur d’un suivi, est aussi d’une importance capitale. A ce jour (juillet 2009) un programme de développement du leadership a été mis en œuvre auprès de 50 responsables sanitaires, et le soutien de l’USAID a été exigé afin d’octroyer 100 postes d’une importance critique par le biais du plan de recrutement d’urgence. A travers ce programme, les membres du personnel sont initialement parrainés par un organisme donateur puis transférés au bout de trois ans au sein des effectifs du MS afin de devenir des prestataires de santé au service du gouvernement.